Модель ЦФО и инвестиционных потоков ИПИ-ЛАБ
ИПИ-ЛАБ — Двухслойная модель деятельности и денежных потоков
Слой №1: ИТ-компания · Слой №2: оператор акселерационной бизнес-экосистемы
Overview · A4 Landscape · GRID
Слой №1 — ИПИ-ЛАБ как ИТ-компания
Фокус: разработка, продажи и поддержка информационных систем
Слой №1 Команды информационных систем как продуктов Внутренняя операционная модель

ИПИ-ЛАБ действует как классическая ИТ-компания, которая:

  • разрабатывает цифровые продукты (BusinessChain, Make.events, HRChain (ex. Beehive), EventFlow, ELK);
  • продаёт лицензии и решения клиентам (B2B/B2G);
  • управляет затратами и выручкой через Управление финансами и Коммерческое управление;
  • использует функциональные подразделения как внутренние центры затрат.
Слой №2 — ИПИ-ЛАБ как оператор акселерационной бизнес-экосистемы
Фокус: инвестиции, проекты, экосистема ELK и акселерация
Слой №2 Корпоративный Акселератор Проекты и продуктовые направления

ИПИ-ЛАБ выступает как оператор акселерационной бизнес-экосистемы:

  • Корпоративный Акселератор — единый инвестиционный центр;
  • проекты и команды используют ресурсы подразделений как услуги;
  • продуктовые направления формируют pipeline проектов и требования к продуктам;
  • возврат инвестиций обеспечивается через ROI экосистемы и транзакционные потоки.
Легенда типов ЦФО и сущностей
Инвестиционный центр (Investment Center)
Центр прибыли (Profit Center)
Центр доходов (Revenue Center)
Центр затрат (Cost Center)
Проекты / инициативы
Внешние участники и исполнители
Внутри слайдов цветовая кодировка используется для визуального различения ролей подразделений и сущностей в потоках денежных средств и отношениях по видам деятельности.
Виды деятельности ИПИ-ЛАБ по слоям
Сравнение логики деятельности Слоя №1 и Слоя №2
Activity Types · Layer View
Слой №1 — ИПИ-ЛАБ как ИТ-компания
Ключевые виды деятельности
  • Разработка и поставка цифровых продуктов:
    • BusinessChain
    • Make.events
    • HRChain (ex. Beehive)
    • EventFlow
    • ELK
  • Продажа лицензий и решений:
    • Лицензии SaaS / on-premise;
    • проектные внедрения.
  • Маркетинг ИС как продуктов:
    • позиционирование;
    • продуктовые лендинги;
    • коммуникации с клиентами.
  • Управление операциями и поддержкой:
    • поддержка пользователей;
    • релизный цикл;
    • управление SLA.
Финансовая логика
Клиенты (B2B/B2G) Коммерческое управление Управление финансами
Управление финансами Функциональные подразделения и команды ИС
Слой №2 — ИПИ-ЛАБ как оператор акселерационной бизнес-экосистемы
Ключевые виды деятельности
  • Инвестиционная деятельность:
    • Корпоративный Акселератор как единый Investment Center;
    • финансирование проектов и продуктовой инфраструктуры;
    • управление портфелем и ROI.
  • Акселерационные программы:
    • управление треками;
    • сопровождение проектных команд;
    • экспертиза и выпуск проектов.
  • Управление экосистемой:
    • привлечение участников и партнёров;
    • работа с инвесторами, экспертами, вузами, корпорациями;
    • интеграция решений в цифровую экосистему на базе ИС.
Финансовая логика
Бюджет ИПИ-ЛАБ / внешние источники Корпоративный Акселератор Проекты и программы
Проекты Функциональные подразделения (услуги, ресурсы)
Проекты Рынок / экосистема ROI → Корпоративный Акселератор

Подразделения ИПИ-ЛАБ — структурный слой
Базовая организационная структура (общая для обоих слоёв)
Org Structure · Units
Корпоративное управление
  • Высший исполнительный орган
  • Аппарат генерального директора
  • Управление финансами
  • Планово-экономическое управление
  • Бухгалтерия
  • Казначейство
  • Юридический отдел
  • Отдел по работе с кадрами
  • Администрация
Центры затрат · Governance / Support
Коммерческий контур и продуктовый контур
Коммерческий контур
  • Коммерческое управление
  • Отдел развития (BDM)
  • Отдел продаж
  • Отдел маркетинга
Слой №1: Центр доходов / поддержка выручки
Продуктовый контур
  • Продуктовый офис
  • Команда методологии
  • PMO (Проектный офис)
Центры затрат (управление продуктами и проектами)
Технологический контур и операционный контур
Технологический контур
  • Управление развитием цифровых платформ
  • Отдел управления функциональной архитектурой
  • Отдел управления разработкой
  • Команда разработки К2 (внешний ресурс)
  • Отдел анализа
Центры затрат · Разработка и архитектура Команда разработки К2 — внешний ресурс
Операционный контур
  • Операционное управление
  • Корпоративный Акселератор
Центры затрат (на слое №1) Корпоративный Акселератор = Investment Center на слое №2
Команды информационных систем как продуктов — Слой №1
Кросс-функциональные продуктовые команды (ранее бизнес-юниты)
Layer 1 · Product Teams
Команды информационных систем как продуктов (Слой №1)
BusinessChain Make.events HRChain (ex. Beehive) EventFlow ELK
Это кросс-функциональные команды, в которые входят сотрудники из разных подразделений: разработка, архитектура, анализ, продуктовый офис, PMO, маркетинг, Коммерческое управление и др. Они не являются отдельными структурными единицами, но являются носителями продуктовых задач.
Состав кросс-функциональной команды (пример)
  • Product owner / продуктовый менеджер (Продуктовый офис);
  • Системный/бизнес-аналитик (Отдел анализа);
  • Технический лидер (Управление развитием цифровых платформ);
  • Разработчики (Отдел управления разработкой / Команда разработки К2);
  • Архитектор (Отдел управления функциональной архитектурой);
  • Проектный менеджер (PMO (Проектный офис));
  • Маркетолог (Отдел маркетинга);
  • Коммерческий менеджер (Коммерческое управление / Отдел продаж / Отдел развития (BDM)).
Ресурсы вытягиваются из центров затрат Генерация выручки через Коммерческое управление
Денежный поток внутри Слоя №1 через команды ИС
Клиент Коммерческое управление
Коммерческое управление Управление финансами
Управление финансами Команда информационной системы
Команда ИС Функциональные подразделения (как исполнители задач)
В слое №1 деньги приходят извне от клиентов, аккумулируются через Коммерческое управление и Управление финансами, затем распределяются на команды информационных систем и дальше — в функциональные подразделения через план-факт расходов и загрузку сотрудников.


Продуктовые направления — Слой №2
Роль направлений в модели экосистемы и инвестиционной логике
Layer 2 · Product Directions
Продуктовые направления (Слой №2)
AccelChain VuzChain GChain InvestChain EducationChain HRChain IfluenceChain CorpChain
Продуктовые направления — это не структурные подразделения, а оси развития экосистемы и набор рынков/сегментов, для которых формируется совокупность треков, проектов и требований к продуктам.
Роль продуктовых направлений в Слое №2
  • Формирование требований к цифровым продуктам (BusinessChain, Make.events, HRChain (ex. Beehive), EventFlow, ELK);
  • Выявление рынков и сегментов, вокруг которых формируется экосистема;
  • Скаутинг проектов в рынке, которые хотят реализовывать свой проект и встроенный в него продукт;
  • Оценка соответствия проектов целям организации и требованиям к интеграции в бизнес-экосистему;
  • Инициирование инвестиционных решений в Корпоративном Акселераторе по конкретным проектам и решениям.
Поставщик доходного потенциала экосистемы Источник pipeline проектов
Связь продуктовых направлений с Корпоративным Акселератором
Продуктовые направления (AccelChain, VuzChain, GChain, InvestChain, EducationChain, HRChain, IfluenceChain, CorpChain) Корпоративный Акселератор

Продуктовые направления формируют запросы на инвестиции, описывают целевые модели экосистемы и предъявляют требования к тому, какие проекты и продуктовые решения должны быть реализованы, чтобы обеспечить достижение стратегических показателей (KPI) организации.

Корпоративный Акселератор Проекты и команды разработки / внедрения
Корпоративный Акселератор как Investment Center принимает решения, какие проекты будут профинансированы для реализации требований продуктовых направлений и развития экосистемы.
Денежный поток Слоя №1 — ИТ-компания
От клиентов к функциям и командам ИС
Cash Flow · Layer 1
Базовая схема движения денежных средств в Слое №1
Клиенты (организации, вузы, корпорации) Коммерческое управление Управление финансами Функциональные подразделения и команды ИС
Клиенты → Коммерческое управление
Оплата лицензий, внедрений и услуг. Заключение договоров и фиксация выручки.
Коммерческое управление → Управление финансами
Поступление денежных средств, учет выручки, планирование доходной части бюджетов.
Управление финансами → Подразделения
Распределение бюджетов на разработку, поддержку, маркетинг, управление проектами.
Подразделения → Команды ИС
Выделение ресурсов (часы специалистов) на задачи в конкретных продуктах.
Роль функциональных подразделений

Подразделения Слоя №1 действуют как центры затрат и ресурсные поставщики для команд ИС:

  • Управление развитием цифровых платформ;
  • Отдел управления функциональной архитектурой;
  • Отдел управления разработкой;
  • Команда разработки К2 (внешний ресурс);
  • Отдел анализа;
  • PMO (Проектный офис);
  • Команда методологии;
  • Отдел маркетинга;
  • Отдел по работе с кадрами, Юридический отдел, Администрация.
Center затрат · внутренние услуги Команда разработки К2 — внешний подрядчик
Типы услуг внутри Слоя №1
  • Разработка и архитектура: реализация функционала продуктов, интеграции, оптимизация;
  • Аналитика: сбор требований, моделирование процессов, подготовка ТЗ и пользовательских историй;
  • Маркетинг продуктов: лендинги, рекламные кампании, поддержка продаж;
  • Проектное управление: планирование релизов, управление сроками и бюджетами;
  • Юридическое сопровождение: договоры, согласование условий с клиентами;
  • HR поддержка: подбор и развитие команды под продуктовые задачи;
  • Административная поддержка: офис, инфраструктура, операционная поддержка.
Все эти услуги фактически оплачиваются за счёт выручки от клиентов, проходящей через Управление финансами в рамках Слоя №1.
Денежный поток Слоя №2 — Экосистема и акселерация
От инвестиционного бюджета к проектам и возврату инвестиций
Cash Flow · Layer 2
Базовая схема движения денежных средств в Слое №2
Бюджет ИПИ-ЛАБ / внешние источники (фонды, партнёры) Корпоративный Акселератор Проекты и акселерационные программы Рынок / экосистема ROI и эффекты → Корпоративный Акселератор

В Слое №2 деньги исходно концентрируются в Корпоративном Акселераторе как едином Investment Center. Дальше они распределяются по проектам, которые закупают ресурсы в функциональных подразделениях и создают решения, влияющие на развитие экосистемы и стратегические показатели.

Роль Корпоративного Акселератора
  • Единственный инвестиционный центр (Investment Center) в Слое №2;
  • Принимает решения о том, какие проекты и продуктовые решения финансировать;
  • Опирается на запросы продуктовых направлений и стратегические KPI организации;
  • Назначает бюджеты, этапы и условия использования ресурсов внутри организации;
  • Собирает информацию о финансовых и нефинансовых эффектах проектов (ROI и стратегические эффекты);
  • Реинвестирует средства в новые волны проектов, если возврат инвестиций положителен.
Корпоративный Акселератор Управление портфелем проектов
Как проекты покупают ресурсы у подразделений
Корпоративный Акселератор (бюджет проекта) Проект
Проект Функциональные подразделения (услуги, часы, экспертиза)
  • Проект заказывает разработку в Отделе управления разработкой и Команде разработки К2;
  • запрашивает архитектурные решения в Управлении развитием цифровых платформ и Отделе управления функциональной архитектурой;
  • получает аналитику в Отделе анализа;
  • запрашивает маркетинговое сопровождение в Отделе маркетинга;
  • оформляет правовые отношения через Юридический отдел;
  • использует ресурсы PMO (Проектный офис) и Команды методологии для сопровождения.
Все эти затраты списываются на проект из бюджета Корпоративного Акселератора, формируя инвестиционный профиль проекта.
Типы отношений и видов деятельности
Кто с кем и по каким предметам деятельности взаимодействует
Relations · Services
Матрица типов отношений
Инвестиционные отношения
Корпоративный Акселератор ↔ Проекты (финансирование, условия инвестирования, требования к результатам).
Услуги внутренних функций
Проекты ↔ Функциональные подразделения (разработка, архитектура, аналитика, маркетинг, юр., HR).
Продуктовые отношения
Продуктовые направления ↔ Команды информационных систем как продуктов (требования, фичи, треки).
Коммерческие отношения
Коммерческое управление ↔ Клиенты / партнёры (продажи, контракты, денежный поток Слоя №1).
Виды деятельностей как услуг
  • Разработка и архитектура: услуга реализации функционала и технической архитектуры;
  • Бизнес-анализ и системный анализ: услуга постановки задач и формализации требований;
  • Проектное управление: услуга планирования, контроля сроков и бюджетов;
  • Юридическая поддержка: услуга по заключению и сопровождению договоров и соглашений;
  • HR поддержка: услуга по подбору, развитию и поддержке команды под задачи проектов;
  • Маркетинг: услуга по продвижению треков, продуктов и экосистемных инициатив;
  • Финансовое управление: услуга по бюджету, план-факту, учёту и отчётности.
Причины и ограничения в отношениях
  • Корпоративный Акселератор не может сам выполнять функции разработки, анализа, маркетинга — он только инвестирует;
  • Функциональные подразделения не принимают инвестиционных решений — они выполняют услуги для проектов и продуктов;
  • Продуктовые направления не распоряжаются бюджетами — они формируют требования и критерии отбора проектов;
  • Коммерческое управление напрямую взаимодействует с клиентами и партнёрами — но не управляет архитектурой и разработкой;
  • Каждый тип отношений ограничен компетенцией: юридической, финансовой, технологической, организационной.
Это разделение позволяет прозрачно учитывать, кто за что отвечает, кто за что получает бюджет, и как именно списываются ресурсы по видам деятельности в каждом слое.
Типы ЦФО по слоям деятельности
Сравнение распределения ролей между Слоем №1 и Слоем №2
CFO Types · Layer 1 vs Layer 2
Слой №1 — ИПИ-ЛАБ как ИТ-компания
Типы ЦФО (классическая модель)
  • Инвестиционный центр (Investment Center)
    Управление финансами — формирование инвестиционного бюджета для развития информационных систем.
  • Центр прибыли (Profit Center)
    Коммерческое управление — управляет портфелем контрактов и маржинальностью продаж.
  • Центры доходов (Revenue Centers)
    Отдел продаж, Отдел развития (BDM), Отдел маркетинга — генерируют выручку и входящий поток сделок.
  • Центры затрат (Cost Centers)
    Все функциональные подразделения (разработка, архитектура, анализ, PMO, методология, операционное управление, юридический блок, HR, Администрация) — поставщики ресурсов для команд информационных систем.
Слой №1 Investment Center: Управление финансами Profit Center: Коммерческое управление
Слой №2 — ИПИ-ЛАБ как оператор акселерационной бизнес-экосистемы
Типы ЦФО (инвестиционная модель)
  • Инвестиционный центр (Investment Center)
    Корпоративный Акселератор — единый центр принятия инвестиционных решений.
  • Центры прибыли (Profit Centers)
    Проектные команды (после выхода на рынок) — генерируют прибыль и возврат инвестиций.
  • Центры доходов (Revenue Centers)
    Продуктовые направления (AccelChain, VuzChain, GChain, InvestChain, EducationChain, HRChain, IfluenceChain, CorpChain) и Коммерческое управление — формируют доходный потенциал экосистемы.
  • Центры затрат (Cost Centers)
    Функциональные подразделения — оказывают услуги проектам (разработка, архитектура, анализ, маркетинг, PMO, операционное управление и др.).
Слой №2 Investment Center: Корпоративный Акселератор Profit Centers: Проекты после выхода на рынок
Связь Слоя №1 и Слоя №2
Как ИТ-компания обслуживает акселерационную экосистему
Layer Interaction · System View
Двухслойная логика

Слой №1 создаёт и поддерживает информационные системы как продукты. Слой №2 использует эти системы как инфраструктуру для акселерации проектов и формирования бизнес-экосистемы. Денежные потоки и отношения между участниками меняются в зависимости от активного слоя деятельности.

Слой №1 → Слой №2
Команды информационных систем (BusinessChain, Make.events, HRChain (ex. Beehive), EventFlow, ELK) Цифровая инфраструктура экосистемы
  • Результаты Слоя №1 (развитые ИС) становятся платформой для проектных и акселерационных сценариев в Слое №2;
  • Продукты Слоя №1 входят в обязательный стек требований к проектам, финансируемым Корпоративным Акселератором;
  • Команды ИС адаптируют функциональность под потребности экосистемы и продуктовых направлений.
Слой №1 → продукты Слой №2 → использование как инфраструктуры
Слой №2 → Слой №1
Продуктовые направления и проекты Запросы на развитие ИС (Слой №1)
  • Продуктовые направления формируют требования к развитию информационных систем и новых модулей;
  • Проекты требуют доработок, интеграций и адаптации ИС под конкретные сценарии использования;
  • Корпоративный Акселератор может направлять часть инвестиционного бюджета на развитие базовой инфраструктуры (ИС) в Слое №1.
Таким образом формируются двусторонние отношения: ИТ-компания поддерживает экосистему, а экосистема формирует стратегический запрос на развитие ИТ-продуктов.




Сценарий Слоя №1: Продажа и развитие информационной системы
От сделки до загрузки функциональных подразделений
Scenario · Layer 1
Шаги денежного потока и услуг (пример)
  1. Отдел развития (BDM) и Отдел маркетинга формируют спрос и находят клиента.
  2. Отдел продаж заключает договор на внедрение решения на базе BusinessChain.
  3. Коммерческое управление фиксирует условия сделки и передаёт данные в Управление финансами.
  4. Управление финансами планирует бюджеты и лимиты на реализацию договора.
  5. PMO (Проектный офис) формирует проектную команду из сотрудников функциональных подразделений и команды BusinessChain.
  6. Управление развитием цифровых платформ, Отдел управления функциональной архитектурой и Отдел управления разработкой планируют и выполняют технические работы.
  7. Отдел анализа обеспечивает сбор требований и постановку задач.
  8. Юридический отдел сопровождает договор, а Бухгалтерия и Казначейство обеспечивают расчёты.
Финансовая цепочка
Клиент Отдел продаж / Коммерческое управление
Коммерческое управление Управление финансами
Управление финансами Функциональные подразделения (по бюджету проекта)
Функциональные подразделения Команда информационной системы (BusinessChain)
В Слое №1 проект финансируется за счёт выручки клиента, а не из инвестиционного бюджета Корпоративного Акселератора.
Виды услуг в рамках сценария
  • Управление развитием цифровых платформ — дизайн архитектурного решения;
  • Отдел управления функциональной архитектурой — описание целевой архитектуры и интерфейсов;
  • Отдел управления разработкой и Команда разработки К2 — реализация функционала и интеграций;
  • Отдел анализа — формализация требований и подготовка документации;
  • PMO (Проектный офис) — управление сроками, бюджетом и рисками;
  • Команда методологии — стандарты проектного управления и формирование треков внедрения;
  • Операционное управление — сопровождение эксплуатации после внедрения.
Сценарий Слоя №2: Инвестиционный проект в акселераторе
От решения об инвестировании до возврата инвестиций
Scenario · Layer 2
Шаги инвестиционного сценария
  1. Продуктовые направления (например, AccelChain или HRChain) формируют запрос на запуск нового проекта.
  2. Команда проекта подаёт заявку в Корпоративный Акселератор.
  3. Корпоративный Акселератор проводит инвест-экспертизу и принимает решение о финансировании.
  4. Формируется бюджет проекта и условия: стадии, KPI, требования к использованию информационных систем.
  5. Проект закупает ресурсы в функциональных подразделениях: разработка, архитектура, анализ, маркетинг, юридическая поддержка.
  6. Создаётся продукт или сервис, встроенный в бизнес-экосистему на базе BusinessChain, Make.events, HRChain (ex. Beehive), EventFlow, ELK.
  7. Проект выходит на рынок, генерирует выручку и/или стратегические эффекты.
  8. ROI фиксируется, инвестиции считаются окупившимися или нет — принимается решение о реинвестировании.
Финансовый поток в этом сценарии
Корпоративный Акселератор (Investment Center) Бюджет проекта
Бюджет проекта Функциональные подразделения (ресурсные услуги)
Проект (как Profit Center после запуска) Рынок / участники экосистемы
Рынок / экосистема Возврат инвестиций и эффекты → Корпоративный Акселератор
Здесь деньги не приходят напрямую от клиентов в Коммерческое управление, а сначала проходят через Корпоративный Акселератор, а уже затем используются для финансового обеспечения работы подразделений.
Особые условия и ограничения
  • Проект обязан использовать информационные системы ИПИ-ЛАБ для встраивания в экосистему;
  • не допускается разработка критичного функционала вне Управления развитием цифровых платформ и Отдела управления разработкой;
  • все юридические отношения оформляются через Юридический отдел и соответствующие треки;
  • использование внешних ресурсов (Команда разработки К2) регулируется дополнительными соглашениями и бюджетными ограничениями;
  • все затраты должны быть привязаны к конкретному проекту для расчёта ROI.
Ресурсы и списание затрат по слоям
Как ресурсы выделяются и списываются по видам деятельности
Resources · Cost Allocation
Списание затрат в Слое №1
Принципы
  • Основной источник — выручка от клиентов;
  • затраты привязываются к:
    • конкретному договору / проекту внедрения;
    • конкретной информационной системе (BusinessChain, Make.events, HRChain (ex. Beehive), EventFlow, ELK);
    • поддерживающим видам деятельности (поддержка, развитие, маркетинг).
Механизм
  1. Управление финансами формирует бюджет по договорам и продуктам.
  2. Функциональные подразделения ведут учёт часов (или иных метрик нагрузки) по задачам.
  3. Затраты (ФОТ, подрядчики, инфраструктура) распределяются по договорам и продуктам.
  4. Коммерческое управление и ПЭУ формируют P&L по продуктам и клиентам.
Списание затрат в Слое №2
Принципы
  • Основной источник — инвестиционный бюджет Корпоративного Акселератора;
  • затраты привязываются к:
    • конкретному проекту;
    • этапу проекта (Pre-accelerator, PreSeed, Seed);
    • набору услуг, заказанных в функциональных подразделениях;
    • инфраструктурным инвестициям (развитие ИС для экосистемы).
Механизм
  1. Корпоративный Акселератор утверждает бюджет проекта.
  2. Проект заключает внутренние “соглашения об услугах” с функциональными подразделениями.
  3. Функциональные подразделения ведут учёт часов и затрат по проекту.
  4. Все затраты собираются в инвестиционный профиль проекта для оценки ROI.
Каталог внутренних услуг подразделений
Что именно “продают” функциональные подразделения проектам и продуктам
Service Catalog · Internal Units
Примеры услуг по ключевым подразделениям
Управление развитием цифровых платформ
Проектирование целевой архитектуры, выбор технологий, архитектурный надзор, roadmap платформы.
Отдел управления функциональной архитектурой
Функциональные схемы, бизнес- и системные модели, описание API и интеграций.
Отдел управления разработкой
Организация и управление разработкой, планирование спринтов, соблюдение стандартов кода.
Команда разработки К2
Внешняя реализация задач разработки, масштабируемый ресурс разработки по контракту.
Отдел анализа
Сбор и формализация требований, подготовка ТЗ, пользовательских историй, аналитических отчётов.
PMO (Проектный офис)
Планирование, мониторинг и контроль проектов, управление рисками и изменениями, отчётность.
Команда методологии
Стандарты треков, шаблоны процессов, методики оценки и сопровождения проектов.
Отдел маркетинга
Маркетинговая поддержка, коммуникации, мероприятия, продвижение треков и продуктов.
Юридический отдел
Договорная работа, правовое сопровождение, защита интересов организации и проектов.
Отдел по работе с кадрами
Подбор, найм, адаптация, развитие персонала под проекты и продукты.
Операционное управление
Эксплуатация решений, поддержка процессов, сопровождение сервисов в продакшене.
Управление финансами, ПЭУ, Бухгалтерия, Казначейство
Бюджетирование, план-факт, управленческая отчётность, платежи, финансовый контроль.
Все эти виды деятельности могут оформляться как услуги, оказываемые проектам и продуктовым командам, с учётом привязки затрат к Слоям №1 и №2.




Типы договорных и квази-договорных отношений
Внутренние SLA и внешние договоры
Contracts · Relations
Внешние отношения
  • Клиент ↔ Коммерческое управление
    Договоры на поставку ИС, внедрение, поддержку (Слой №1).
  • ИПИ-ЛАБ ↔ Вузы / корпорации / партнёры
    Соглашения о запуске программ, акселераторов, конкурсных треков (Слой №2).
  • ИПИ-ЛАБ ↔ Команда разработки К2
    Договор аутсорсинга разработки, фиксирует стоимость внешнего ресурса.
  • ИПИ-ЛАБ ↔ Инвесторы
    Договоры / соглашения о совместных инвестициях и возврате.
Внутренние отношения (SLA / сервисные договорённости)
  • Проекты ↔ Функциональные подразделения
    SLA на предоставление услуг (разработка, анализ, проектное управление, маркетинг, юридическая поддержка).
  • Команды ИС ↔ Функциональные подразделения
    План загрузки и приоритизация задач в Слое №1.
  • Корпоративный Акселератор ↔ Функциональные подразделения
    Объём и формат вовлечения в акселерационные программы, треки и экспертизы.
  • Высший исполнительный орган ↔ Все подразделения
    Целевые показатели, стратегические KPI и матрицы ответственности.
Эти отношения могут быть формализованы через регламенты, SLA и внутренние соглашения, чтобы прозрачно отражать, какой объём ресурсов и за какой бюджет выделяется на те или иные виды деятельности.
Ограничения и разделение полномочий
Кто чего не может делать, чтобы сохранить управляемость
Governance · Constraints
Ключевые ограничения
Корпоративный Акселератор
Не выполняет функции разработки, маркетинга или анализа. Только инвестирует, формирует портфель и требования к использованию ресурсов и информационных систем.
Функциональные подразделения
Не принимают решений об инвестировании и не распоряжаются инвестиционными бюджетами. Они выполняют работы по запросу проектов и продуктовых команд.
Продуктовые направления
Не имеют прямого бюджета; не оформляют инвестиционные решения. Формируют требования, критерии отбора и ожидаемые эффекты от проектов.
Коммерческое управление
Не управляет архитектурой и техническими решениями. Отвечает за продажи, исполнение договоров и коммерческий результат, но не за инвестиционную стратегию.
Высший исполнительный орган
Не участвует в операционной работе по проектам и продуктам. Формирует стратегию, утверждает KPI и регулирует распределение ролей и полномочий.
Проект
Не может использовать ресурсы вне установленных регламентов и без привязки к бюджету, утверждённому Корпоративным Акселератором (Слой №2) или Управлением финансами (Слой №1).
Это разделение предотвращает конфликт интересов, обеспечивает прозрачный учёт затрат и понятную архитектуру полномочий по слоям деятельности.







Общая схема денежных потоков между слоями
Сквозной взгляд на движение средств через ИПИ-ЛАБ
Cross-Layer · Cash Flow
Сквозная цепочка
Клиенты / партнёры / внешние источники Коммерческое управление (Слой №1)
Коммерческое управление Управление финансами (Слой №1)
Управление финансами Инвестиционный бюджет Корпоративного Акселератора (Слой №2)
Корпоративный Акселератор Проекты и инфраструктурные инициативы
Проекты Функциональные подразделения (услуги, ресурсы)
Рынок / экосистема Возврат инвестиций и новые доходы
ИПИ-ЛАБ соединяет в себе два слоя: первый зарабатывает средства как ИТ-компания, второй перераспределяет их через Корпоративный Акселератор, инвестируя в проекты и развитие экосистемы.
Пример: продуктовое направление HRChain
Связь Слоя №1 и Слоя №2 на конкретном направлении
Case · HRChain
HRChain в Слое №1
  • Команда информационной системы HRChain (ex. Beehive) разрабатывает и поддерживает продукт как ИС;
  • выручка приходит от клиентов, которые используют HRChain как сервис (лицензии, внедрения);
  • функциональные подразделения реализуют доработки, интеграции и аналитику под запросы клиентов.
Слой №1 Центры затрат: разработка, анализ, архитектура Коммерческое управление: продажи HRChain
HRChain в Слое №2 (как продуктовое направление)
  • Продуктовое направление HRChain отвечает за формирование рынка HRTech внутри экосистемы;
  • инициирует запуск акселерационных треков и проектов, связанных с HR-решениями;
  • определяет требования к использованию HRChain как базовой ИС для всех проектов в этом направлении;
  • через Корпоративный Акселератор HRChain может получать инвестиции на развитие функционала, критичного для экосистемы.
Продуктовое направление HRChain (Слой №2) Команда HRChain (ex. Beehive) (Слой №1)
Так HRChain одновременно существует как продукт в Слое №1 и как продуктовое направление в Слое №2, соединяя ИТ-продукт и экосистемную логику.








Внешние участники экосистемы
Как ИПИ-ЛАБ взаимодействует с университетами, корпорациями и инвесторами
External Actors · Ecosystem
Роль внешних участников в денежных потоках
  • Университеты и образовательные организации
    оплачивают участие в программах, предоставляют проекты студентов, становятся ключевыми участниками треков EducationChain и VuzChain.
  • Корпорации и бизнес
    выступают заказчиками программ, пилотных проектов и акселерационных треков (AccelChain, CorpChain).
  • Инвесторы
    могут участвовать в софинансировании проектов, получать доступ к витринам проектов и аналитике.
  • Партнёры и технологические компании
    интегрируются с информационными системами ИПИ-ЛАБ, добавляют сервисы в экосистему.
Внешние участники Коммерческое управление / Корпоративный Акселератор Проекты и программы
Внешние участники влияют как на выручку Слоя №1, так и на наполнение и эффекты Слоя №2, изменяя объём инвестиционных и квази-инвестиционных потоков.
Риски и контроль в модели двух слоёв
Финансовые, операционные и стратегические риски
Risk · Control
Основные риски
  • Риск пересечения бюджетов между Слоем №1 и Слоем №2 (двойное финансирование или “серые зоны”).
  • Риск перегрузки функциональных подразделений при одновременных нагрузках от клиентов и проектов акселератора.
  • Риск слабой прослеживаемости затрат по проектам и продуктам.
  • Риск принятия инвестиционных решений без достаточной аналитики и оценки.
  • Риск размывания фокуса продуктовых направлений при большом числе проектов.
Механизмы контроля
  • Чёткое разделение бюджетов и ЦФО по слоям деятельности;
  • использование PMO (Проектный офис) и Команды методологии для стандартизации учёта и отчётности;
  • регламенты взаимодействия Корпоративного Акселератора с функциональными подразделениями;
  • совместная работа Управления финансами, ПЭУ и Корпоративного Акселератора по модельному учёту инвестиций;
  • регулярные сессии с Высшим исполнительным органом по оценке совокупного портфеля проектов и продуктов.
Наличие двух слоёв усиливает сложность системы, но позволяет чётко разделять операционный бизнес (ИТ-компания) и инвестиционную деятельность (экосистема), при условии наличия прозрачных правил контроля.








Роли ключевых подразделений по слоям
Кто что делает в Слое №1 и Слое №2
Roles · Layer Mapping
Карта ролей
Корпоративный Акселератор
Слой №1: Cost Center (подготовка методологии и протоколов).
Слой №2: Investment Center (управление инвестициями и портфелем).
Управление финансами
Слой №1: Investment Center (управление бюджетами продуктов и контрактов).
Слой №2: Cost Center (финансовый сервис для Корпоративного Акселератора).
Коммерческое управление
Слой №1: Profit Center (управление выручкой и маржой по продуктам).
Слой №2: Revenue Center (продажа экосистемных продуктов и программ).
Отдел развития (BDM)
В обоих слоях: поиск партнёров, формирование новых сделок и каналов, работа с внешними заказчиками.
Отдел продаж
Слой №1: продажи ИС и проектов внедрения.
Слой №2: продажи программ и пакетов участия в экосистеме.
Отдел маркетинга
Слой №1: маркетинг ИС как продуктов.
Слой №2: маркетинг экосистемы, треков и программ акселерации.
Продуктовый офис
Управление продуктами (ИС) как активами и обеспечение связки между Слоем №1 и Слоем №2 по требованиям и roadmap.
PMO (Проектный офис)
Управление проектами внедрения (Слой №1) и проектами акселератора (Слой №2) по единым стандартам.
Команда методологии
Разработка и поддержка методологий для треков, проектов и программ в обоих слоях деятельности.
Итоги и ключевые принципы модели ИПИ-ЛАБ
Как связаны ЦФО, слои деятельности и денежные потоки
Summary · Key Principles
Ключевые принципы
  1. ИПИ-ЛАБ живёт одновременно в двух слоях: как ИТ-компания (Слой №1) и как оператор акселерационной бизнес-экосистемы (Слой №2).
  2. Слой №1 обеспечивает разработку и продажу информационных систем; Слой №2 обеспечивает инвестиции, акселерацию и управление проектами в экосистеме.
  3. Типы ЦФО распределены по слоям так, чтобы отделить операционную прибыль (Слой №1) от инвестиционной логики и ROI (Слой №2).
  4. Корпоративный Акселератор — единственный инвестиционный центр в Слое №2, а Управление финансами — инвестиционный центр Слоя №1.
  5. Функциональные подразделения оказывают услуги проектам и продуктам, а их затраты списываются либо на клиентские проекты (Слой №1), либо на инвестиционные проекты (Слой №2).
  6. Продуктовые направления соединяют стратегию экосистемы с развитием информационных систем, но не являются самостоятельными структурными единицами в оргструктуре.
  7. Чёткое разделение ролей, типов ЦФО и потоков денежных средств позволяет управлять сложной организацией, не теряя прозрачности и управляемости.
Эта схема может служить основой для дальнейшей детализации регламентов, финансовых моделей, систем мотивации и архитектуры данных по проектам и продуктам ИПИ-ЛАБ.